Robert Nefkens: ‘Samen leren van vroeger en kijken naar morgen’ 

Het nu is niet los te zien van de vroeger. Als Robert Nefkens vandaag tijdens zijn afscheidsreceptie het gehoor toespreekt, zal hij de geschiedenis voor het voetlicht brengen. Dat wat achter ons ligt, is wat hem betreft de basis voor nu en de toekomst. “Waar we nu staan, is niet vanzelfsprekend. Het is een reis, en ik hoop dat we behalve vooruit- ook achteruit kijken”. Een gesprek over Hembrug, elkaar helpen, en vertrouwen op elkaar. 

“Mijn plan? Ik heb geen grote plannen”, zegt Robert Nefkens bescheiden. Het is duidelijk dat hij dit interview goed heeft voorbereid. De belangrijke informatie als het gaat om Hembrug, Cecimo, FPT-Vimag (meer specifiek: GFM) heeft hij bij de hand. Data kan hij zo oplepelen. Maar zijn eigen rol benoemt hij zelden. Toch heeft Nefkens sinds hij directeur van Hembrug is geworden een flinke rol gespeeld in de productietechnologie, zowel in Nederland als ver daarbuiten.

Zijn rol begint toch inderdaad bij de geschiedenis. En dan specifiek bij zijn vader. Die heeft Hembrug in 1982 overgenomen van de Nederlandse Staat. Van origine was de overheid namelijk de eigenaar, sinds de oprichting in 1679. Het bedrijf moest toen – onder de naam Artillerie Inrichtingen (AI) – zorgen voor de productie van munitie. Na de uitvinding van de stoommachine begon AI zelf werktuigmachines te ontwikkelen en te produceren, zoals specifieke draaibanken die nodig waren voor de munitieproductie. Het werd dus ook een machinebouwer, en in 1972 werd het een zelfstandig bedrijf, Hembrug.

Verspaningskrachten

In begin jaren tachtig was Nederland in crisis, en Hembrug was vanaf het begin verlieslatend. Er waren al een paar reorganisaties geweest. Er werkten nog maar vijftig mensen en het bedrijf was in surseance van betaling. Dat was het moment waarop de vader van Nefkens in beeld kwam: hij nam het in 1982 over van de Nederlandse staat. “Mijn vader heeft het daarna overgebracht naar Haarlem en is met een kleiner clubje doorgegaan. We waren te klein om qua prijs te kunnen concurreren met de destijds opkomende Japanse bedrijven. We hadden wel de techniek om zeer nauwkeurige machines te maken. Dat maakte ons uniek.”

Die technische kennis heeft het bedrijf eind jaren 60 toegepast op de nieuwe productlijn, de Mikroturns. De Mikroturn is een ultra-precisie CNC-draaimachine voor harddraaien van werkstukken tot circa 70 HRC (Rockwell Hardness C). Dankzij hydrostatische lagering van de spil en geleidingen bewegen de machineonderdelen op een oliefilm, waardoor slijtage wordt voorkomen en de nauwkeurigheid behouden blijft. Dit maakt blijvende positioneer- en rondloopnauwkeurigheden op micronniveau mogelijk, met toleranties kleiner dan 0,1 µm. 

Nefkens: “Een mooie machine. Het nadeel was dat er weinig toepassingen waren in de markt. Bij Philips werden ze gebruikt om koppen te maken voor VHS-systemen. Toen we in 1992 een machine verkochten aan het Fraunhofer instituut, speciaal voor het draaien van gehard staal met CBN-beitels, kwam voorzichtig de omslag. Het was toen nog een technologie die in de kinderschoenen stond. We wisten dat we goede producten hadden. We hadden met dat harddraaiproces echt iets moois in handen. We hadden echter als nadeel dat we speciaalmachines bouwden. We konden een machine pas engineeren en assembleren nadat we een order hadden gekregen. Daarom zijn we een standaardmachine gaan ontwikkelen die in serie kon worden gebouwd. Hij kwam in 1995 op de markt. Het was het begin van ons commerciële succesverhaal.”

Eng

Het was ook het begin van Nefkens bij Hembrug. “We moesten nog steeds op de kosten letten. Het product was goed, maar we hadden soms moeite om het uit te leveren. Het was een spannende tijd. Sterker, het eerste jaar dat ik er werkte, was de orderintake ronduit slecht. Het hoofd verkoop liet doorschemeren dat hij bang was dat we met onze harddraaimachine een doodgeboren kindje hadden gebaard. Ik was er echter van overtuigd dat het goed zou komen. Daar heb ik later nog aan gedacht; ik heb destijds geleerd dat je soms een lange adem nodig hebt.”

Het product sloeg niet direct aan, omdat met het harddraaien Hembrug een proces verkocht dat een ander proces vervangt, namelijk het slijpen. En voor veel potentiële klanten is dat eng. Het slijpen is bekend en zit in hun genen. Ondanks dat Hembrug een flexibelere, goedkopere en milieuvriendelijkere oplossing had, was er weerstand. Het was volgens Nefkens een kwestie van volhouden tot er bij klanten iemand kwam met lef, die het aandurfde om te veranderen en vertrouwen had in Hembrug.

“Ons geduld was goed. We zijn consequent doorgegaan, zeker wetend dat ons product goed was. Er was een markt. Wat we wel hebben veranderd, is onze klantondersteuning. In 1996 hadden we maar één persoon daarvoor. Dat moesten er meer worden, het moest groter worden opgezet. En we oriënteerden ons meer internationaal, met agenten in Duitsland, de rest van Europa en in Amerika. We hadden daar iets unieks te bieden.”

Niche

Die internationalisering werd versterkt door de crisis van 2008. De orderportefeuille was gelukkig goed gevuld, dus door de leveringen uit te smeren, kwam het bedrijf de slechte tijd goed door. Maar het gaf ook het besef dat internationalisering de sleutel is om marktschommelingen tegen te kunnen gaan. Er kwam een distributeur bij in China, de Amerikaanse markt werd serieuzer benaderd. En er kwam een aantal nieuwe producten uit. Hembrug ging juist anticyclisch investeren. 

“Harddraaien is een niche. En finish-harddraaien is een niche in een niche”, zegt Nefkens. “Mondiaal gezien blijf je een kleine speler. Dat maakt het lastig om bijvoorbeeld lokaal teams te hebben voor service en onderhoud. Of om mee te doen met een lokale beurs. Dus vond ik het verstandig om met een partner in zee te gaan. Maar dat moest wel een partner zijn die de identiteit van Hembrug intact wilde houden en kon garanderen dat de productie in Haarlem zou blijven. Voor de mensen.”

In de ogen van Nefkens had het Spaanse Danobat met de overname van Overbeck al bewezen dat het zorgvuldig handelt en geduld heeft. Het bedrijf doet wat het zegt en gaat goed met de mensen om. Zelf bleef Nefkens uiteindelijk zesenhalf jaar onder de nieuwe eigenaar verbonden aan ‘zijn’ bedrijf. Om te helpen de transitie in goede banen te krijgen. Het was daarnaast ook een leerzame periode; hij zag hoe Danobat de bedrijfsprocessen inricht, hoe ze marketing doen, en op welke manier ze de verkoop aanpakten.

Rollen

Tijdens zijn werk heeft Nefkens veel tijd gestopt in vrijwilligerswerk. Zo was hij 13 jaar lid van de Raad van Toezicht van de Leidse instrumentmaker School (LiS). De LiS is een vakopleiding op mbo-niveau die zich richt op het opleiden van hooggekwalificeerde (research)instrumentmakers. LiS levert vakbekwame technici aan toonaangevende onderzoeksinstituten, universiteiten en hightechbedrijven, zowel in Nederland als internationaal.

“De LiS levert hele goede afgestudeerden af. En als ik ze kan helpen bij hun opleiding, dan vind ik dat heel zinvol. Wat deed ik? Kritisch meedenken, een suggestie meegeven, en soms controleren. Maar veruit het belangrijkste is meedenken. Het is een kleine school, waardoor er ruimte is voor persoonlijk onderwijs. Ik vond het fantastisch om daar een heel klein onderdeel van te mogen zijn.”

Naast zijn vrijwilligerswerk bij de LiS was hij voorzitter bij de zogeheten GFM. Dat staat voor de Groep Fabrikanten van Machines en werkt onder de vlag van FPT-VIMAG. Hierin zijn Nederlandse machinebouwers met een eigen productielocatie in Nederland vertegenwoordigd. “Dat is een plek waar je in een open sfeer met elkaar kunt praten met mensen die jou snappen. Dat kan gaan over economische onderdelen als exporteren naar China of proceszaken als lean manufacturing. Maar je kan ook bij elkaar in de keuken kijken. De Europese organisaties van brancheverenigingen in de productietechnologie zijn verzameld in Cecimo. Dat is de Europese brancheorganisatie die de belangen behartigt van machinegereedschapfabrikanten, en de sector vertegenwoordigt richting Brussel en de wereld. Ze komen dus op voor de belangen van machinetool-bouwers in Europees verband. Maar ze leveren ook statistieken en prognoses. Dat helpt om te kijken waar je heen kan gaan. Wat ervaren mijn concullega’s? Hoe zien zij dat de machinebouw zich ontwikkelt? Dat kon ik peilen in de GFM. Dat was een soort hulpkompas.”

Bij Cecimo – GFM op Europees niveau dus – heeft Nefkens in het bestuur gezeten. Volgens hem vond hij er de oren en ogen in Europa als het gaat om machines. Hij leerde er over onderwijs, economie en lobbyen op Europees niveau. Maar hij bouwde er ook contacten op, vooral omdat er een informele sfeer heerst. Uiteindelijk leidde dat ook de overname van Hembrug door Danobat een beetje in. Tijdens een bijeenkomst sprak hij een afgevaardigde van Danobat Italië. Die bracht hem in contact met Danobat Spanje, en zo ging het overnameballetje rollen.

Team

En nu? Hij herhaalt: “Mijn plan? Ik heb geen concreet ingevuld groot plan”. Misschien wil hij wat doen met scale-ups, als investeerder en betrokken adviseur. En als de gelegenheid zich voordoet mogelijk ook als ondernemer, maar wel met een goed team. Wat hij zeker gaat doen, is vrijwilligerswerk. “Aandacht voor goede doelen zit er bij onze familie ingebakken. Mijn vader heeft een stichting opgericht in 1972, toen mijn moeder was overleden aan kanker. Daar ben ik en een zus van mij nog steeds bij betrokken. Twee van m’n broers hebben ook bijzondere goededoelenprojecten: de ene heeft te maken met dierenopvang, de andere met videokunst. Zelf heb ik in september 2024 een stichting opgezet om baanbrekend onderzoek naar bijnierschorscarcinoom mogelijk te maken. We zijn begonnen met het beschikbaar stellen van twee onderzoeksbeurzen voor klinisch en translationeel onderzoek. Het hoort bij mijn persoonlijke betrokkenheid bij het onderwerp, maar ik doe het ook vanwege de maatschappij in zijn geheel. We moeten het namelijk samen doen. Dat hebben we bij Hembrug gedaan, dat doen we bij Danobat, dat doen we bij de LiS, GFM en Cecimo. Als team kom je verder, daar geloof ik heilig in.”